10 правил из книги «Клиенты на всю жизнь»

Все началось с халявы. Не так давно МИФ раздавал бесплатно электронную книгу «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, ну и я, конечно взяла. Две :)

Книга – руководство по клиентскому сервису. Короткие главы, в конце каждой – чеклист, на что обратить внимание. Бери и внедряй. Четко, жестко, системно, по делу, с примерами.

Прочитала книгу, выписала 10 пунктов – вот они:

Главное – решить, утвердить и донести до команды насколько клиенто-ориентированными вы хотите быть. Совсем не обязательно оказывать неземной сервис. Существует масса успешных компаний, которые этого не делают: Сбербанк (попробуйте поменять привязанный к карте телефон), Ростелеком (позвоните в техподдерку и послушайте «Ваш звонок очень важен для нас» минут 40), авиакомпания «Победа» (во время полета не дают даже воду)… Но не надо думать, что директора этих компаний – глупцы. Наоборот. Они осознанно выбрали такую стратегию и действуют последовательно.

Не важно, какое решение вы примете – супер-сервис или полное отсутствие сервиса. Примите это решение, утвердите и убедитесь, что команда его разделяет и поддерживает. И проговаривайте его почаще, чтобы никто не забыл. Серьезно.

После этого работать становится проще, приятнее и прибыльнее. Проще – потому, что отпадают споры что делать, а что не делать – теперь есть четкий критерий. Приятнее – потому, что члены команды проникаются общей системой ценностей (кого она не устраивает свободны уйти), а работать с единомышленниками эффективнее. Прибыльнее – потому, что клиентам становится понятно УТП.

Обещайте меньше, делайте больше.

Так, поднимите руку, кто не приукрашивает факты в маркетинговых кампаниях и не пишет большими красными буквами «Цены от 100 рублей» или «Скидка до 50%», м?

Карл Сьюэлл предлагает делать наоборот – изначально называть цену выше, чем ожидается и радовать клиента более скромной суммой в итоговом счете.

Если клиента испугает высокая цена – скорее всего это не ваш клиент, цена для него важнее качества. Пусть идет к более дешевым конкурентам и получает свое низкое качество обслуживания.

Приятный бонус этого подхода – в изначально завышенную цену можно включить непредусмотренные работы и все равно вписаться в озвученный бюджет. В итоге для клиента происходит магия – вы сделали больше работы, но просите меньше денег, чем он рассчитывал. Вы – боги!

Меня всегда удивляли в автосалоне Honda три (ТРИ!!!) девушки на входе, которые улыбались и хором говорили «Здравствуйте!», когда я приезжала за лампочкой. Подозреваю, что этот салон закрылся вовсе не из-за кризиса.

Слово «сервис» ассоциируется с улыбками и приветствиями. Но они не помогут, если вы делаете работу плохо. Это только 20% сервиса, остальные 80% – отлаженная система работы.

Хорошая система позволяет:
а) Делать работу качественно и с первого раза;
б) Иметь четкий план на случай, когда что-то идет не так.

Не изобретайте велосипед, все уже готово. Лучшие системы можно подглядеть на производстве – идите к инженерам, на завод – там правит системное мышление, тщательное планирование и точное измерение.

В IT есть такая профессия – тестировщик. В небольших компаниях его заменяет CTO. Он плачет, колется но перепроверяет работу за программистами. Это приводит к тому, что разработчики расслабляются, не чувствуют ответственности за работу и совершают одни и те же ошибки снова и снова. Время тратится, технология работы не улучшается, СТО злится, а проект не движется.

Сьюэлл предлагает перестать проверять за людьми работу и не оплачивать им время, затраченное на переделку. В случае ошибки поднимать тревогу, искать причину и устранять ее, улучшая систему.

Shit happens гласит народная мудрость. Этого не избежать, но от вашего поведения в проблемной ситуации зависят отношения с клиентом, сколько он вам заплатит и что он о вас напишет на своей страничке в фейсбуке.

Накосячили – извинитесь. Сразу и искренне. Кто провинился пусть тот и извинится. Если проблема серьезная, то хорошо бы попросить прощения и вышестоящему менеджеру. И немедленно займитесь починкой, отложив текущую работу.

Извинились, починили, а теперь проанализируйте почему так произошло и устраните причину ошибки раз и навсегда, если это возможно.

Я знаю руководителей, которые думают, что раз они платят зарплату, то могут больше ни о какой мотивации персонала не беспокоиться. Буллшит, товарищи.

Чем больше заботиться о сотрудниках, чем лучше условия для работы им создавать, чем чаще показывать им, как вы их цените – тем лучше они будут работать. Хорошая зарплата – один из способов показать людям их ценность, но не единственный.

Несколько раз слышала от ребят, сменивших работу «Да плевать мне на премию, но он мог бы хоть «спасибо» сказать». Если у вас в команде есть ценные кадры – посмотрите, хорошо ли вы о них заботитесь, пока не стало слишком поздно.

Речь о сегментации и позиционировании. Для одних людей критична цена, для других – сервис, третьим важно сэкономить время. Продавать этим людям надо разное и по разной цене.

О том, кто ваша аудитория надо думать в самом начале – в тот момент, когда принимаете решение об уровне клиенто-ориентированности. Пытаясь охватить весь рынок и продать одно и то же и VIP, и массовому сегменту, вы снизите и качество, и цену. В итоге уровень сервиса окажется недостаточен для VIP, а цена – слишком высокой для массового рынка. Целясь во всех вы не попадете ни в кого.

Если бы спортсмены просто изо всех сил старались быстро бегать, они бы никогда не достигли текущих мировых рекордов. Все дело в измерении. Сто лет назад один бегун поставил рекорд, пробежав стометровку за 10,6 секунд. Все старались его переплюнуть, но никто не мог. Это считалось невозможным. Вдруг один пробежал быстрее на 2 десятых секунды и понеслась… второй, третий, четвертый стали улучшать время. И теперь рекорд уже составляет 9,58 секунд.

Люди склонны к соревнованию по своей природе. Повесьте на стену количество закрытых сделок каждого менеджера и увидите, что в следующем месяце результаты улучшатся. Узнайте средние цифры по отрасли и сравнивайте их со своими результатами.

Важно измерять не все подряд, а только то, что приводит компанию к деньгам: количество продаж, время обслуживания клиента, индекс удовлетворенности, количество ошибок и др. Измерять длительность телефонных звонков или количество перекуров не имеет смысла. Это будет только раздражать команду. Они будут думать, что вы им не доверяете и считаете их бездельниками.

Метод работает в здоровом коллективе, где сотрудники чувствуют, что они ценны для руководства, понимают и разделяют общие ценности компании.

Это самое главное – просто делайте то, что пообещали и делайте это с первого раза. Вот и все. Не надо усложнять, хитрить, придумывать маркетинговые ходы а потом выкручиваться и снижать Churn Rate.

Это все, что нужно от вас покупателям, поэтому они к вам и пришли. Если просто делать то, что вы обещаете и делать это качественно, без ошибок и с первого раза, то вы на голову обгоните всех конкурентов и получите лояльных, постоянных клиентов на всю жизнь.

Клиентский сервис – это бизнес стратегия, а не благотворительность. Если вы ответите на звонок клиента среди ночи, восстановите бесплатно стертые данные, которые он стер по ошибке, поможете решить проблему со сторонним провайдером, клиент останется с вами надолго. Вам это будет стоить копейки, 30 минут потраченного времени. По сравнению с рекламой, которая обходится в сотни и тысячи долларов, но не приносит лояльных клиентов, этот канал – сокровище.

«Пф… это не масштабируемо», – скажут скептики. Как бы не так! Слышали о сарафанном радио? Люди, тронутые сервисом, порекомендуют вас знакомым, а это принесет вам еще больше априори лояльных клиентов.

Это не означает, что надо работать бесплатно. Наоборот, за работу нужно брать деньги и много. А в случае какой-то необычной просьбы – просто помочь клиенту по-человечески, как будто он ваш хороший друг.

И делать это нужно искренне, а не потому, что так написано в инструкции. Научиться по настоящему заботиться о клиентах и привить это всей команде сложно, но оно того стоит. Это тот секретный ингредиент, который никогда не смогут скопировать конкуренты.

В книге еще несколько глав про честность, личный пример руководителя, заимствование идей конкурентов, дресс-код и манеры общения с клиентами, скорость закрытия сделок, сегментацию, проверку гипотез и многое, многое другое.

Это исчерпывающий мануал по клиентскому сервису. Актуальный для современных онлайн-компаний хотя написан в 90-х годах прошлого века на примере автосервиса. Снимаю шляпу.

Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности